2017年06月01日
シャープの経営陣が当時胸を張っていたように、亀山モデルの技術は、韓国や台湾の液晶テレビを凌駕していたが、それはユーザーが選ぶ際の他社製品との「差異」にはならなかった。
「大前研一著：
0から１の発想術、小学館、2016年4月11日」は参考になる。「第1章：SDF/戦略的自由度の印象に残った部分の概要を自分なりに補足して纏めると以下のようになる。
１．シヤープが傾いた理由：2000年代はシャープの時代だった。2001年に商品化された液晶テレビ「AQUOS」の人気も手伝って、2002年度に2兆円ほどだった売上高は、その5年後の2007年度には、約1.5倍の3兆4177億円へと急拡大した。2004年1月には液晶を製造する総投資額1000億円の亀山第1工場が稼働し、事業の軸足を液晶テレビに移していった。その結果、2002年に売上高約850億円、出荷台数が約90万台だった液晶テレビは、2006年には、売上高約6135億円、出荷台数約603万台となった。同年、亀山第2工場が動き出し、「亀山モデル」という言葉が世間を賑わせた。
２．2008年秋のリーマン・ショックで状況は一変した。韓国メーカーや台湾メーカーの液晶パネル工場への過剰な設備投資や世界的不況など、さまざまな要因が複合的に重なって、液晶パネルは年率30%の価格下落に見舞われた。しかも「亀山モデル」は、もはやブランドではなくなっていた。シャープの液晶テレビは、機能、品質、ブランド力などで競合する商品との差別化が困難になり、消費者に価格だけで選択されるようになった。コモディティ化である。ここに、技術を過信してきた企業の病巣があった。
３．シャープの経営陣が当時胸を張っていたように、亀山モデルの技術は、韓国や台湾の液晶テレビを凌駕していたが、それはユーザーが選ぶ際の他社製品との「差異」にはならなかった。技術的には優れていても、ユーザーから見た時に差を感じられなければ、それは「差異」ではない。
４．技術者は、技術の差を「差異化」だと思い込んでしまう間違いを犯した。ユーザーから見ればどうでもよい技術は、「差異化」とは言わないので、「ブランド化」することができず、値下げ競争に巻き込まれていった。シャープは大赤字に転落し、他社による救済を求めるまでに追い込まれた。ブランドとは、価格に反映できる「価値」がある、ということである。
５．液晶テレビは、人間の目が認識できる解像度(0・1��)を上回るまでに高性能化した。人々は商品の差異に気づかない。だから大半のユーザーは、解像度よりも価格で商品を選んだ。日本的なコスト積み上げ方式で競争した場合、価格を維持できる差別化はできない。シャープが訴えた「画質の美しさ」なども、消費者は海外メーカーとの大きな差異を認めなかった。
６．戦略的自由度の考え方が必要になる。戦略的自由度とは、戦略を立案すべき方向の数のことで、具体的には、ユーザーの目的を満足させる方法をできるだけたくさん抽出し、その中から競争相手が追随できない戦略的に優位になり、かつ持続できる方策を講じるということである。戦略的自由度は、改善の方向が定まらなければ、闇雲に突き進むだけで、時間も費用も無駄になる。
７．技術者は「自分たちの最高の技術をユーザーに届けることがすべてだ」と勘違いする。「自分たちがユーザーに何を提供したいか」という発想をする。その象徴的な例が、シャープの液品テレビである。液晶技術のわずかな優位性などユーザーは望んでいない。発想
の最初に「ユーザーは何を求めているのか」を問うのが第1だとすると、第2にやるべきことは、ユーザーの求めに応じるために、どんなやり方があるのかを挙げることである。
８．例えば、食洗機は「家事のストレスを減らす」「食器の汚れを落とす」というユーザーの要求に対して、「食器を一晩中、食洗機の中に浸けておく」という方法がある。洗剤と食器を入れ、お湯ないし水の中に一定時間浸しておくと、面倒な下洗いを省き、時間をずらし、次に使う時に間に合うように食洗機を回すようにする。そうすれば、水の使用量も、洗う時問も節約できる。
９．ユーザーの目的を把握するということは、思った以上に難しい。一人一人の頭が固いので、ユーザーを想像することが難しくなっている。ある製薬会社では、社員全員に1年間記録をつけさせるという手作業によって、初めてユーザーの目的をつかむことができた。
１０．アメリカのロボット企業iRobot社が2002年に発売したロボット掃除機「ルンバ」は、日本では2004年4月に発売されたが、2013年10月末に日本国内での出荷累計台数がロボット掃除機としては初めて100万台を突破した。「楽に掃除したい」という目的は間違っていなかった。�．罅璽供爾量榲�を考える。�¬榲�を達成するいくつかの軸(方法)を設定する。��軸に沿ってどんなことができるのかを検討する、の3つが重要である。
0から１の発想術、小学館、2016年4月11日」は参考になる。「第1章：SDF/戦略的自由度の印象に残った部分の概要を自分なりに補足して纏めると以下のようになる。
１．シヤープが傾いた理由：2000年代はシャープの時代だった。2001年に商品化された液晶テレビ「AQUOS」の人気も手伝って、2002年度に2兆円ほどだった売上高は、その5年後の2007年度には、約1.5倍の3兆4177億円へと急拡大した。2004年1月には液晶を製造する総投資額1000億円の亀山第1工場が稼働し、事業の軸足を液晶テレビに移していった。その結果、2002年に売上高約850億円、出荷台数が約90万台だった液晶テレビは、2006年には、売上高約6135億円、出荷台数約603万台となった。同年、亀山第2工場が動き出し、「亀山モデル」という言葉が世間を賑わせた。
２．2008年秋のリーマン・ショックで状況は一変した。韓国メーカーや台湾メーカーの液晶パネル工場への過剰な設備投資や世界的不況など、さまざまな要因が複合的に重なって、液晶パネルは年率30%の価格下落に見舞われた。しかも「亀山モデル」は、もはやブランドではなくなっていた。シャープの液晶テレビは、機能、品質、ブランド力などで競合する商品との差別化が困難になり、消費者に価格だけで選択されるようになった。コモディティ化である。ここに、技術を過信してきた企業の病巣があった。
３．シャープの経営陣が当時胸を張っていたように、亀山モデルの技術は、韓国や台湾の液晶テレビを凌駕していたが、それはユーザーが選ぶ際の他社製品との「差異」にはならなかった。技術的には優れていても、ユーザーから見た時に差を感じられなければ、それは「差異」ではない。
４．技術者は、技術の差を「差異化」だと思い込んでしまう間違いを犯した。ユーザーから見ればどうでもよい技術は、「差異化」とは言わないので、「ブランド化」することができず、値下げ競争に巻き込まれていった。シャープは大赤字に転落し、他社による救済を求めるまでに追い込まれた。ブランドとは、価格に反映できる「価値」がある、ということである。
５．液晶テレビは、人間の目が認識できる解像度(0・1��)を上回るまでに高性能化した。人々は商品の差異に気づかない。だから大半のユーザーは、解像度よりも価格で商品を選んだ。日本的なコスト積み上げ方式で競争した場合、価格を維持できる差別化はできない。シャープが訴えた「画質の美しさ」なども、消費者は海外メーカーとの大きな差異を認めなかった。
６．戦略的自由度の考え方が必要になる。戦略的自由度とは、戦略を立案すべき方向の数のことで、具体的には、ユーザーの目的を満足させる方法をできるだけたくさん抽出し、その中から競争相手が追随できない戦略的に優位になり、かつ持続できる方策を講じるということである。戦略的自由度は、改善の方向が定まらなければ、闇雲に突き進むだけで、時間も費用も無駄になる。
７．技術者は「自分たちの最高の技術をユーザーに届けることがすべてだ」と勘違いする。「自分たちがユーザーに何を提供したいか」という発想をする。その象徴的な例が、シャープの液品テレビである。液晶技術のわずかな優位性などユーザーは望んでいない。発想
の最初に「ユーザーは何を求めているのか」を問うのが第1だとすると、第2にやるべきことは、ユーザーの求めに応じるために、どんなやり方があるのかを挙げることである。
８．例えば、食洗機は「家事のストレスを減らす」「食器の汚れを落とす」というユーザーの要求に対して、「食器を一晩中、食洗機の中に浸けておく」という方法がある。洗剤と食器を入れ、お湯ないし水の中に一定時間浸しておくと、面倒な下洗いを省き、時間をずらし、次に使う時に間に合うように食洗機を回すようにする。そうすれば、水の使用量も、洗う時問も節約できる。
９．ユーザーの目的を把握するということは、思った以上に難しい。一人一人の頭が固いので、ユーザーを想像することが難しくなっている。ある製薬会社では、社員全員に1年間記録をつけさせるという手作業によって、初めてユーザーの目的をつかむことができた。
１０．アメリカのロボット企業iRobot社が2002年に発売したロボット掃除機「ルンバ」は、日本では2004年4月に発売されたが、2013年10月末に日本国内での出荷累計台数がロボット掃除機としては初めて100万台を突破した。「楽に掃除したい」という目的は間違っていなかった。�．罅璽供爾量榲�を考える。�¬榲�を達成するいくつかの軸(方法)を設定する。��軸に沿ってどんなことができるのかを検討する、の3つが重要である。
