2020年01月27日
イノベーションを主導する有望な人材は、40歳以下の、既存のルールや商習慣に染まっていないインターネットに親しんできた「デジタル世代」である。
![週刊ダイヤモンド 2020年 1/18号 [雑誌] (あの世に逝っても安心 納得の葬儀・寺・墓)](https://images-fe.ssl-images-amazon.com/images/I/511UhTDIZ%2BL._SL160_.jpg)
「校條浩著：シリコンバレーの流儀、デジタル世代への大政奉還を 週刊ダイヤモンド 2020.01.11」は参考になる。概要を自分なりに纏めると以下のようになる。
１．2020年代は、2000年からの「失われた20年」を転換させて、反撃の10年にしたいが、鍵となるのは人材である。これまで企業に貢献してきた優秀な社員たちは、既存事業のルールや商習慣をしっかり身に付けた人たちだが、皮肉なことに、イノベーションに関してはそれが足かせとなった。
２．イノベーションを主導する一番有望な人材は、40歳以下の若い世代である。彼らは、既存のルールや商習慣に染まっていないばかりでなく、物心がついた頃から既にインターネットに親しんできた「デジタル世代」である。そうした世代が、デジタルト。ランスフォーメーションを切り開いていくのが一番自然である。
３．経営トップからすれば、まだ経験の浅いデジタル世代に企業変革を任せて大丈夫なのかと心配になる。任せるには長い下積みを経る必要があると信じている。その背景には、終身雇用と年功序列の雇用慣行がある。終身雇用と年功序列を採用している企業では、仕事の覚え方は徒弟関係での伝承が基本である。これは、既存の仕事を継承することと、社内のルールに従い、間違いを犯さないことに重点が置かれている。
４．しかし、これでは若い世代に権限が与えられる頃には、もう若くなくなっており、イノベーションを起こすのに必要な「失敗を恐れず新しいことに挑戦する」という気力や体力がうせている。経営トップは、「若い社員は下積みをすべし」という既成概念を思い切って捨てるべきである。成長には多くの経験が必要だということに異論はないが、経験と下積みは違う。下積みは、徒弟関係の中で熟練の技を覚える修業であり、職人の世界である。５．そこでは方法論には疑問を持たず、技を覚えることが基本だから、時に既存の方法論を否定することにつながるイノベーションの態度とは対極である。一方で経験とは、自ら主体的に仕事を計画・実行し、その失敗や成功から学ぶプロセスである。入社直後から濃密な経験を積めぱ、数年で企業内でイノベーションを坦う人材の予備軍になる。
６．そもそも、世界を見渡せぱ30代で首長や大臣、大企業の経営トップになるのは普通のことである。実際、フィンランドの新首相は34歳だ。下積みをしていたら、この年で大きな組織の長になることはできない。極論かもしれないが、企業の変革を坦う社員には、修業による下積みは必要ないどころか、足かせになる。
７．経営者は、若く経験の少ない社員に既存の事業を任せることで、悪影響が出ないかと懸念を抱く。イノベーションを起こして新事業を立ち上げるのは、リスクがあるし時間もかかる。その間に既存事業がしっかりと企業を支えなければ、イノベーション活動もおぼつかなくなる。このジレンマをどう解決するか鍵を握るのは、企業の卒業生、すなわち定年退職者や嘱託社員、役職定年社員など知識・ノウハウを持った人材である。そうした人々を経験やスキルによって選別し、メンターとして若い世代と組ませ、二人三脚で業務を遂行してもらう。
８．企業卒業生は、その企業の特質や事業を熟知している一方、役職はなく自由の身なので社内政治にはこだわりがない。彼らの多くは、まだ元気はつらつとしており、豊富な経験と知識・ノウハウを持っているのに、しゃく定規に定年退職させられている。中国企業が日本人の退職者を高い報酬で雇い、技術を吸い上げていることは周知の事実である。そのような卒業生に自社の若い世代のメンターとして活躍してもらう。短時間で成長した若い人材は、イノベーション活動に転じる人と既存事業で貢献する人に分けられるが、既存事業に残る若い世代の存在もとても重要である。
９．それは、組織外からの新しい息吹を、既存事業に取り込む柔軟な意識を持つているからである。メンターである卒業生から教わった既存事業のエッセンスはしっかり吸収するが、下積みの修業はさせないので、良いものは取り入れるオープンな意識が維持される。イノベーション活動で壁になるのが、既存事業部門のNIH(自前の技術・やり方以外を排除する考えかた)だが、下積みなしで育った若い世代には無縁である。
１０．これを実現するには、細心の注意を要するデリケートな問題がある。それは、事業の中枢にいたベテラン社員たちに若い世代への権限委譲を納得させ、スムーズにバトンタッチさせることである。経宮者は、経費節減のためにベテラン社員をリストラするという発想ではなく、事業転換のために彼らに大政奉還してもらうと捉えることが必要である。その上で、ベテラン社員の経済的ダメージを最小限にとどめることがポイントである。終身雇用での報酬は、若い時期は少なく、年齢とともに増えて、一生同一企業に勤める方が、生涯収入が多くなるように設計されている。この連続性をある程度担保することにより、ベテラン社員の無血の大政奉還が可能になる。
１１．そのときに並行して行わなくてはならないのが、職務と聯能を明確に分離する人事制度改革である。職務とは、係長、課長のような組織の業務と責任の範囲を指す。一方、職能は個々人の経験・能力による格付けである。本来、報酬は両者を区分して算定すべきだが、日本企業では年功序列によって両者の意味が曖昧になっている。職務を解かれたベテラン社員は、新たな人事制度を基に、職能で改めて評価され、相応の報酬が決まることになる。それであれば、ベテラン社員は職務による責任ある仕事を若い世代に奉還し、良き協力者になってくれる。
１２．若い世代は、若いうちから既存事業の責任者になり、その中からイノベーションを推進する方向に進む人も出てくる。既存事業を守る若い世代は、イノベーション活動から刺激があれば前向きに取り組む、経験豊富な企業卒業生は、出身企業の若い世代と生き生きと働く、20年代は、企業は若い世代、ベテラン世代、卒業世代の「三方よし」を目指すべきである。
